As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagens competitivas sustentáveis. Existem muitas fontes de vantagem competitiva: ter o produto mais bem feito do mercado; ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente; obter custos mais baixos que os concorrentes; estar em uma localização geográfica mais conveniente; tecnologia patenteada; características e estilos mais atraentes para o comprador; menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos; nome de marca bem conhecido; e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável).
Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.
A estratégia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negócios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as pressões competitivas e reforçar sua posição no mercado. O objetivo é superar as empresas rivais, conquistar vantagem competitiva no mercado e cultivar clientela leal.
Existem cinco categorias de abordagem de estratégia competitiva que se destacam:
Estratégia de Liderança de Custo Baixo – empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de clientes.
Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores.
Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação classe A. A meta é obter os melhores (mais baixos) custos e preços em relação aos produtores de produtos comparáveis.
Estratégia de Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores – concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.
Estratégia de Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação – oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda com seus gostos e suas necessidades.
Estratégia de baixo custo
A meta é abrir uma vantagem de custos sustentável sobre os concorrentes e depois usar a vantagem de baixo custo da empresa como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação no mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado.
Para obter uma vantagem de custos, os cumulativos de uma empresa, ao longo da cadeia de valor, devem ser mais baixos que os custos cumulativos de seu concorrente.
Existem duas maneiras para se conseguir:
Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de maneira eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos das atividades da cadeia de valor.
Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas atividades geradoras de custo.
A posição de custos de uma empresa resulta do comportamento dos custos em cada atividade em toda a sua cadeia de valor. Os maiores impulsionadores de custos que entram em cena na determinação dos custos da empresa em cada segmento da atividade da cadeia caem dentro de duas categorias:
Impulsionadores de custos estruturais que são:
Economias e deseconomias de escala.
Efeitos da Curva de Aprendizagem e de Experiência.
Ligações com outras Atividades na Cadeia.
Compartilhando Oportunidades de Negócios dentro da Empresa.
Benefícios da Integração Vertical Suprimento Externo.
Variáveis de Localização.
Impulsionadores de custos de execução que são:
Considerações de Tempo Associadas com vantagens e Desvantagens de ser o primeiro a mudar. (Altos Custos na Produção e Marketing / Baixo Custo com Marca, Tecnologia em seus produtos).
Porcentagem de Utilização da Capacidade.
Escolhas Estratégicas e Decisões Operacionais.
Cadeia de Valor
A descoberta de maneiras de inovar na reestruturação de processos e tarefas, cortes de supérfluos e fornecimento de coisas básicas de maneira econômica pode revelar vantagens de custo reconfigurando sua cadeia de valor que incluem:
Simplificação do projeto do produto.
Remoção de tudo que for extra e oferecendo somente o básico, sem produtos ou serviços supérflulos, cortando atividades com múltiplas características e opções e seus custos associados.
Mudança para um processo tecnológico mais simples, menos intensivo de capital ou mais eficiente.
Transferência das instalações para mais perto dos fornecedores ou clientes (ambos) para cortar custos de logística de entrada e saída etc.
O fato de ser um provedor de baixo custo em uma indústria oferece alguma defesa atrativa contra as cinco forças competitivas:
Enfrentar o desafio de concorrentes.
Defender-se contra o poder de barganha dos compradores.
Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores.
A entrada potencial de novas empresas.
A concorrência contra substitutos.
Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo para estabelecer o piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma barreira contra sua posição de mercado. A qualquer tempo que a concorrência de preço torna-se uma grande força de mercado, as rivais menos eficientes sofrem uma pressão esmagadora.
Riscos do baixo custo
Uma descoberta tecnológica pode proporcionar redução de custos para rivais que anulem os investimentos e ganhos em eficiência de um líder de baixo custo. As empresas concorrentes podem achar fácil ou barato imitar os métodos de custo baixo do líder, conseguindo assim alguma vantagem por certo período de tempo.
Uma empresa que zelosamente reduzir seus custos pode tornar-se tão obcecada pela redução de custos que deixa de reagir contra as variações de mercado sutis e mais significativas – tal como o interesse crescente do comprador em maiores características ou serviços.
Para evitar os riscos de uma estratégia de liderança de custo baixo, os gerentes devem compreender que o objetivo estratégico é custo baixo em relação aos concorrentes e não um custo baixo absoluto.
Estratégias de diferenciação
As estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre que as necessidades e preferências do comprador forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado. Para ter sucesso com uma estratégia de diferenciação, a empresa precisa estudar as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante, constitui valor, e quanto eles estão dispostos a pagar.
A vantagem competitiva surge quando os compradores, em número suficiente, tornam-se altamente interessados nos atributos e características que um diferenciador incorporou no produto oferecido; quanto mais forte for a atratividade do comprador pelas características de diferenciação da empresa, mais forte será a vantagem competitiva.
Existem três abordagens de criação de valor para o cliente:
É incorporar atributos do produto e características do usuário que reduzem os custos gerais do comprador para usar o produto da empresa.
Incorpora as características que aumentam o desempenho que o cliente espera daquele produto.
É incorporar características que aumentam a satisfação do cliente de maneira não-econômica.
A diferenciação oferece um pára-choque contra as estratégias rivais, quando ela resulta em maior lealdade do comprador para uma marca ou modelo da empresa e maior disposição de pagar um pouco mais por isso.
A diferenciação permite que a empresa cubra um preço mais alto pelos produtos fornecidos. Desta forma, tal como acontece com a liderança de custos, a diferenciação cria linhas de defesa contra as cinco forças competitivas.
As abordagens de diferenciação mais atrativas são as que custariam caro ou seriam difíceis de ser imitadas pelos rivais. As características de diferenciação fáceis de serem copiadas são pouco atrativas porque não produzem uma vantagem competitiva sustentável.
Riscos da diferenciação
É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma vantagem competitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na distinção do produto, então uma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente uma estratégia de diferenciação. Além disso, a diferenciação pode ser derrotada se os concorrentes puderem copiar rapidamente a maior parte ou todos os atributos atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto, para ser bem-sucedida na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras de distinção que sejam onerosas para serem superadas pelos rivais.
A empresa que tem os melhores custos tem que combinar com a ênfase em qualidade, serviço, característica e desempenho mais que aceitável. A finalidade é tornar-se provedor de baixo custo de um produto ou serviço com atributos de qualidade boa a excelente, para depois usar a vantagem de custo para vender a um preço mais baixo que o das marcas que tenham atributos comparáveis.
A vantagem competitiva de um provedor de melhor custo origina-se da equiparação com rivais em relação a fatores chave como qualidade, desempenho, características ou serviços, mas vencendo-os nos custos. Para tornar-se uma provedora de melhor custo a empresa tem de equiparar a qualidade, as características e desempenho do produto, tudo a um custo mais baixo que o custo das rivais.
A estratégia do detentor de melhor custo é muito atrativa do ponto de vista de posição competitiva. Ela produz valor superior para o cliente balanceando uma ênfase estratégica em baixo custo contra uma ênfase estratégica na diferenciação.
Nos mercados em que a diversidade de compradores torna a diferenciação do produto a norma e muitos compradores são sensíveis ao preço e ao valor, uma estratégia de detentor de melhor custo pode ser mais vantajosa que uma estratégia de diferenciação pura associada com a superioridade do produto. Isto acontece porque um detentor de melhor custo pode posicionar-se no centro do mercado com um produto de qualidade média a um preço abaixo da média ou um produto de qualidade média ou um produto muito bom ao preço médio.
Igualar o concorrente
Existem dois bons motivos para enfrentar as empresas rivais cara a cara, confrontando os pontos fortes de uma com os da outra, preço com preço, modelo com modelo, tática de promoção com tática de promoção e área geográfica com área geográfica.
É tentar ganhar participação no mercado, superando os rivais mais fracos; desafiar os rivais mais fracos nos pontos em que eles são mais fortes é atrativo sempre que a empresa tem um produto superior para oferecer e capacidade organizacional para ganhar participação no mercado em relação aos concorrentes menos competentes e que tenham menos recursos.
É desgastar a vantagem competitiva do rival mais forte; neste caso, o sucesso pode ser medido pela diminuição da lacuna competitiva. É claro que o mérito do desafio de uma ofensiva de ponto forte a ponto forte depende da quantia gasta para empreender a ofensiva, em relação aos seus benefícios competitivos.Para Ter sucesso, a empresa que inicia a ofensiva precisa de bastante saúde e recursos competitivos para conquistar pelo menos um pouco mais de participação no mercado das rivais alvo.
Em uma abordagem ofensiva a empresa tenta invadir o mercado colocando pontos fortes competitivos contra os pontos fracos da rival. Existem várias maneiras legítimas de obter ganhos competitivos à custa dos pontos fracos das empresas rivais:
Concentre em regiões geográficas em que a rival tem participação fraca ou exerça menor esforço competitivo.
Procure um segmento de compradores que a rival esteja negligenciando ou não esteja bem equipada para atender.
Faça apresentação de vendas especiais para os clientes da rival cuja qualidade do produto, características, ou desempenho estejam abaixo da média; nestes casos, o desafiante com um produto melhor pode convencer os cientes preocupados com qualidade a mudar para a sua marca.
Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha feito um bom trabalho no fornecimento de serviços ao cliente desiludido com a rival.
Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca não é muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de marketing e um nome de marca reconhecida pode conquistar os clientes de uma rival menos conhecida.
Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as lacunas deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas pode transformar-se em sucesso de mercado e promover o crescimento do segmento. Esta iniciativa funciona bem quando as novas versões dos produtos satisfazem certas necessidades dos compradores até então ignoradas.
Há ocasiões em que a empresa pode ver algum mérito no lançamento de uma grande ofensiva competitiva envolvendo muitas iniciativas (redução de preço, aumento de propaganda, introdução de novos produtos, amostras grátis, cupons, promoções dentro da loja, rebates) em muitas ou em todas as áreas geográficas. As campanhas deste tipo podem desequilibrar a rival, desviando sua atenção para muitas direções e forçando-a a proteger muitos segmentos de sua base de clientes simultaneamente.
As ofensivas de corrida final procuram evitar os desafios cara a cara associados com redução de preço, escalada de propaganda, ou esforços dispendiosos para a diferenciação. Em vez disso, a idéia é fazer manobras em torno dos concorrentes e ser o primeiro a ocupar um espaço vazio no território do mercado. Os exemplos da ofensiva de corrida final incluem uma mudança agressiva para áreas geográficas onde os rivais têm pouca ou nenhuma presença no mercado, tentando criar novos segmentos com a introdução de produtos com características que melhor atendem às necessidades de compradores selecionados, para depois saltar para tecnologias de próxima geração para suplantar os produtos ou processo de produção existente.
Com a ofensiva de corrida final a empresa pode ganhar uma vantagem significativa em uma nova arena e forçar os concorrentes para uma nova corrida para apanhá-la. Estas corridas mais bem-sucedidas mudam regras do jogo competitivo a favor do agressor.
Fontes:
THOMPSON A. Arthur e STRICKLAND A. J. Planejamento Estratégico Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo.
OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico – Conceitos de Metodologias Práticas. São Paulo.
GRACIOSO Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. São Paulo. |
